Okazuje się, że szef może mówić pracownikom, co myśli, i utrzymać harmonię w zespole. Dowodzi tego w swojej książce Kim Scott, wieloletnia menedżerka technologicznych gigantów.
Jak być skutecznym przywódcą i dobrze zarządzać nie tylko międzynarodową korporacją? To pytanie zadaje sobie wielu menedżerów. Odpowiedź mogą znaleźć w książce Kim Scott „Radical Candor” (w Polsce dostępna pod tytułem „Szef wymagający i wyrozumiały. Jak skutecznie zarządzać, nie tracąc ludzkiego oblicza”).
Nowa filozofia zarządzania pracownikami
Autorka przez dwie dekady pracowała w Google, Apple, Dropboksie czy Twitterze, gdzie podlegała bezpośrednio twórcom tych gigantów technologicznych. Zarządzała tam grupami wybitnych talentów i innowatorów (m.in. zespołami AdSense i YouTube).
Jej zdaniem tym, co skłania najlepszych specjalistów do pracy w danym miejscu, jest poczucie szczęścia i spełnienia. Jeśli tego nie zaznają, odejdą, gdyż bez trudu znajdą zatrudnienie w topowej firmie w swojej branży.
Jak menedżer ma ich zatrzymać w zespole? Postawić na radykalną szczerość.
To proponowane przez Scott podejście do zarządzania ludźmi, które stanowi złoty środek między nadmiernymi wymaganiami i skrajną wyrozumiałością, zbytnią agresją i przesadną empatią. Metoda ta umiejętnie łączy pochwałę z krytyką i w ten sposób pomaga ludziom uzyskiwać lepsze wyniki, a tym samym przekłada się na sukces przedsiębiorstwa.
Kim Scott zaznacza, że ostateczna forma radykalnej szczerości zależy od osobowości szefa i talentów, jakimi zarządza. Istotne są również kwestie kulturowe.
Przez troskę do autentycznych relacji z podwładnymi
Jak szef może pomóc pracownikom osiągnąć szczęście i spełnienie w firmie? Wykorzystując radykalną szczerość, powinien nawiązać z nimi silne, autentyczne relacje. Zrobi tak, gdy:
- zrozumie ich znaczenie,
- osobiście zaangażuje się w ten proces,
- będzie skutecznym menedżerem.
W praktyce budowanie więzi z podwładnymi wymaga od menedżera nie tylko bycia profesjonalistą, lecz także wykazania osobistej troski. Przy czym powinna ona dotyczyć nie tylko stopy zawodowej, ale też emocji, potrzeb i życiowych wyborów pracowników. Lider zespołu musi być trochę jak terapeuta. Jednocześnie samemu powinien okazywać emocje, bo w ten sposób pokaże ludzkie oblicze, czym wzbudzi zaufanie i sympatię.
Scott radzi osobom sprawującym kierownicze stanowiska, by wystrzegali się poczucia wyższości. Nie mogą czuć się lepsi, mądrzejsi od reszty. Dotyczy to zwłaszcza tych, którzy niedawno awansowali.
Pożądana konfrontacja
Drugim obok osobistej troski wymiarem filozofii radykalnej szczerości wg Kim Scott jest bezpośrednia konfrontacja. Sprowadza się ona do:
- otwartych dyskusji,
- kwestionowania decyzji budzących wątpliwości,
- oceniania pracowników.
Skuteczny szef powinien informować każdego członka załogi o tym, jak widzi efekty jego pracy. Musi to robić nawet wtedy, gdy nie ma do przekazania dobrych wiadomości typu brak awansu, zawalony projekt, zwolnienie. Zdecydowanie jest w takich sytuacjach bardzo pożądane. Zdaniem autorki nie można odwlekać koniecznych decyzji.
Z pozoru taka postawa może rujnować właściwe relacje szefa z pracownikami. Jeśli jednak przeprowadzi on ją właściwie, zyska w ich oczach. Wówczas podwładni zaczną dostrzegać, że lider faktycznie o nich dba. Przy czym oni też powinni mieć prawo do szczerości względem menedżera, czyli zgłaszania krytycznych uwag o jego pracy i postawie. Radykalna szczerość zakłada równowagę w stosunkach między stronami.
Potrzebna równowaga dwóch wymiarów
Czym grozi zaniedbanie jednego z tych obszarów? Sama konfrontacja bez troski zaowocuje obrzydliwą agresją. Wtedy szef zastrasza i ośmiesza podwładnych. Na krótką metę przynosi to pożądane efekty, ale w dłuższej perspektywie psuje atmosferę i doprowadza do odejścia najlepszych.
Bycie przesadnie empatycznym i unikanie oceniania obniża efektywność zespołu. Nikt nie wie, co robi źle, a to demotywuje do stawania się lepszym. Firma tkwi w marazmie. W skrajnym przypadku może doprowadzić to do niespodziewanych zwolnień.
Gdy szef nie troszczy się o pracowników i unika konfrontacji, manipuluje zespołem. Robi to, gdyż ma w tym interes albo jest słaby. Może boi się tego, jak zostanie odebrany? Jednak taka postawa niczemu nie sprzyja. W takim teamie nie ma ani współpracy, ani rozwoju.